El impacto en el compromiso, la satisfacción y el clima tras la implantación del balanced scorecard

Resumen

INTRODUCCIÓN La base conceptual del BSC (Balanced Scorecard) fue desarrollada entre 1980 y 1990 por académicos y profesionales de numerosos campos (por ejemplo, la contabilidad de gestión, el área financiera y de medición del desempeño) y el término BSC fue introducido por Kaplan y Norton (1992). En cualquier caso, debemos tener en consideración que otra práctica, la denominada ¿Tableau de Bord¿, fue introducida a mediados de los ochenta y contiene la mayoría de los conceptos del BSC. De acuerdo con Epstein y Manzoni (1997), el ¿tablero o cuadro de mando¿ es un sistema de medición introducido por ingenieros de procesos que vincularon la estrategia a mediciones financieras y no financieras. En cualquier caso, la mayor parte de la evolución académica del marco es atribuida a Kaplan y Norton, los cuales crearon el término y su marco teórico. Tanto académicos, consultores y profesionales pertenecientes al ámbito de la contabilidad, en organizaciones públicas y privadas, con o sin ánimo de lucro, son los responsables de los artículos que tratan sobre los aspectos positivos y negativos del BSC (Lawton, 2002), su capacidad de medir el desempeño (Ittner y Larcker, 2002), y lograr éxitos (Ittner et al., 2003). En 1990, David Norton y Robert Kaplan realizaron un estudio llevados por la idea de que la exclusiva dependencia en las medidas de desempeño financieras por sí solas no estaba llevando a las compañías a hacer lo correcto. Este estudio se centró en explorar nuevos métodos de medir el desempeño. El grupo afirmó que el Cuadro de Mando era el más prometedor sistema de gestión del desempeño y se convino refinar el concepto, pasando a denominarse ¿El Cuadro de Mando Balanceado¿. Las medidas de desempeño del Cuadro de Mando llegaron a un equilibrio entre los inductores y los indicadores de resultado, objetivos a corto y largo plazo y perspectivas de desempeño externas e internas. Algunas de las compañías del grupo llevaron a cabo prototipos del BSC como experiencias piloto en sus organizaciones y reportaron sus resultados al grupo. En Diciembre de 1990 como conclusión del estudio, el grupo documentó la viabilidad del nuevo sistema de medición del desempeño (Zanini, 2003). Kaplan y Norton resumieron los resultados de este estudio en un artículo en 1992 en la Revista de Negocios de Harvard (HBR), ¿The Balanced Scorecard-Measures that Drive Performance¿. El artículo generó considerable expectación y una nueva generación de medidas del desempeño. El BSC fue acogido de forma tan entusiasta y con resultados tan prósperos, que en 1997, The Harvard Business Review lo etiquetó cómo una de las ideas más influyentes del siglo veinte (Niven, 2002). En respuesta a algunas críticas, Kaplan y Norton (2004) introdujeron una versión mejorada del original BSC, introduciendo el concepto de mapas estratégicos. Un mapa estratégico es un diagrama que describe como la organización crea valor a través de la conexión de los objetivos estratégicos, de forma que se creen relaciones causa-efecto a lo largo de las cuatro perspectivas del BSC. Las organizaciones necesitan herramientas para comunicar su estrategia, así como los procesos y sistemas que ayudarán a implementar esta estrategia. Los mapas estratégicos cumplen esta función, de forma que los empleados entienden cómo sus puestos están vinculados a los objetivos generales de la organización, permitiendo que trabajen de una forma coordinada y que colaboren en busca de los objetivos que desea alcanzar la compañía. El mapa permite tener una representación visual de los objetivos críticos de la compañía y de cómo se relacionan para lograr alcanzar el desempeño organizativo. Así mismo, los mapas estratégicos muestran como una organización puede convertir sus iniciativas y recursos (incluyendo los activos intangibles) en resultados tangibles. El mapa estratégico muestra como una organización planea convertir sus activos en los resultados deseados. La plantilla que se utiliza para representar la estrategia muestra como los empleados necesitan ciertos conocimientos, habilidades y sistemas (aprendizaje y crecimiento) para innovar y construir las correctas capacidades y eficiencias estratégicas (procesos internos) de forma que puedan entregar un valor específico al mercado (clientes) que permitirá un mayor valor para los accionistas (financiera). El mapa estratégico crea alineamiento e integración representando un punto de referencia común para la estrategia organizativa. La perspectiva interna del mapa identifica los procesos críticos que llevan a los resultados deseados en los clientes y en los accionistas. La evaluación de los intangibles debe estar alineada con estos procesos internos de creación de valor. De esta forma, las empresas desarrollando, integrando y alineando el capital humano, de información y organizativo a los procesos estratégicos críticos, obtiene la mayor rentabilidad de los activos intangibles. Inicialmente, Kaplan y Norton concibieron el BSC como una mejora en el sistema de medida del desempeño para implementar la estrategia organizacional. Mientras el concepto era aplicado en las organizaciones, los primeros implementadores comenzaron a integrar las medidas del desempeño con la estrategia organizacional y a usar el BSC como el marco para numerosas funciones de gestión empresarial, como es el establecimiento de metas, el presupuesto y la compensación (Kaplan y Norton 1996a, 1996b). Entonces, el BSC evolucionó a partir de un sistema de medición del desempeño hacia un sistema de gestión del desempeño. En muchos aspectos, la sencillez del BSC no ha cambiado respecto a su forma original (Kaplan y Norton, 1992), el BSC de hoy en día es sólo una parte de un largo sistema de gestión usado para desarrollar y enlazar la estrategia interna y externa de una organización (Kaplan y Norton, 2006). Ha sido originalmente definido como la combinación de medidas financieras y no financieras que provee a los directivos información acerca de aquello que gestionan; organizadas en cuatro grupos de medidas que tienen un foco estratégico (Kaplan y Norton, 1992; 1993). Continuando con el desarrollo y evolución del BSC, encontramos que algunos autores han identificado una segunda y tercera generación de BSC (Egalson y Waldersee, 2000; Kennerley y Neely; 2000). Los mayores cambios en este concepto están en su uso y en los retos que se plantean los profesionales y académicos. Los mayores retos son la filtración (elegir medidas específicas que reportar), la agrupación/clustering (agrupar medidas dentro de las cuatro perspectivas) y la causalidad (la relación de causa y efecto entre las cuatro perspectivas). Al mismo tiempo, Kaplan y Norton (2001) publicaron ¿The Strategy-focused Organization¿, como esfuerzo por resolver estos temas. El caso de la causalidad sigue aún a debate. ¿Strategy Maps: Converting Intangible Assets into Tangible Outcomes¿ (Kaplan y Norton, 2004) aporta diferentes enfoques de cómo describir y visualizar la estrategia usando unos objetivos relacionados. METODOLOGÍA Y ESTRUCTURA DEL TRABAJO Nuestra Tesis Doctoral se centra en estudiar, por un lado, el impacto que produce el Balanced Scorecard en el alineamiento de los directivos respecto a los factores que influyen en la ventaja competitiva de la empresa. Para ello, hemos procedido a analizar los mapas mentales de los directivos de una empresa que opera en el sector de la industria gráfica, y su posterior comparación con el mapa estratégico de la compañía tras la implantación del BSC. El objetivo de este trabajo es identificar el grado o nivel de alineamiento que existe entre las percepciones que tienen los directivos acerca de los factores clave de éxito que aportan una ventaja competitiva a la compañía, y los factores claves de éxito del mapa estratégico. Las percepciones de los directivos han sido cada vez más usadas para clarificar el concepto de ambigüedad causal (Powell et al., 2006). La ambigüedad causal hace referencia a las percepciones que tienen los directivos sobre las competencias que están directamente relacionadas con un mejor rendimiento en la organización (King y Zeithaml, 2001). La técnica de los mapas cognitivos es muy apropiada para el análisis de las percepciones, ya que debido a la racionalidad limitada, cuando se produce una toma de decisión en la empresa, el número de ideas o conceptos que un directivo puede manejar es limitada (Calori et al., 1994), por lo que pueden ser obviadas razones o ideas que, pueden influir en la toma de decisión. Para el análisis de la similitud entre los diferentes mapas cognitivos y el mapa estratégico empleamos el método de la relación de la distancia (DR-Método). Este método permite medir la correspondencia entre diferentes modelos mentales (Langfield-Smith, 1992; Marovski y Goldberg, 1995; Doyle y Ford, 1998). El indicador de la distancia, arroja un número negativo que expresa el grado de diferencia entre dos modelos. Los planteamientos anteriormente descritos nos llevan a nuestra primera cuestión de investigación. ¿Es el mapa estratégico del BSC una herramienta que ayuda a reducir la ambigüedad causal que tienen los directivos sobre los factores que aportan ventaja competitiva a la organización? En segundo lugar, hemos estudiado si la correcta implantación de un modelo de gestión como el BSC afecta positiva o negativamente sobre las variables afectivas de los empleados identificadas en la perspectiva de aprendizaje y crecimiento del BSC: compromiso organizacional, clima competitivo, satisfacción con la supervisión, satisfacción de los empleados y dedicación al trabajo. Existen numerosos estudios que relacionan los modelos de gestión con una mejora en las percepciones de los empleados en sus entornos de trabajo (Poister y Harris, 1997). La participación activa de los empleados durante el proceso de implementación, así como el grado de preparación para el cambio proporcionado por los directivos, impactan directamente sobre las reacciones afectivas de los empleados produciendo una mayor satisfacción de los empleados con la empresa (Karia, 1999). Riordan y Vandenberg (1999) concluyeron que determinadas prácticas aumentaban la implicación de los empleados sobre determinadas variables individuales, como la satisfacción, el compromiso, las rotaciones, afectando directamente a la moral de los trabajadores, y por tanto, impactando directamente en la efectividad de la organización. Por tanto, los planteamientos anteriormente expuestos nos conducen a nuestra segunda cuestión de investigación. ¿Ejerce la correcta implementación del BSC una influencia positiva y significativa sobre las variables afectivas compromiso organizacional, clima competitivo, satisfacción con la supervisión, satisfacción con el trabajo y dedicación al trabajo? En tercer lugar, hemos analizado el efecto que produce la implementación del BSC en las relaciones existentes entre las variables afectivas vinculadas a la perspectiva de aprendizaje y crecimiento. Según las teorías de la valoración (Appraisal Theory) las emociones de los individuos se extraen de las valoraciones que estos realizan ante distintas situaciones o eventos (Roseman y Smith, 2001). Es decir, Los retos asociados al cambio, requieren un proceso cognitivo de valoración para determinar si un individuo cree que dispone de los recursos para responder de manera efectiva al cambio (Folkman y Lazarus, 1988). Cualquier individuo que se enfrenta a un reto, lo primero que realiza es una valoración sobre si el reto supone o no una amenaza para él, valorándolo a continuación desde los recursos que dispone para hacerle frente de manera efectiva. Por tanto, si los empleados perciben el cambio como gestionable o con los suficientes recursos para ello, dirigirán su atención hacia la resolución del problema que el reto genera para el individuo. Por otro lado, si el empleado percibe que no cuenta con los recursos necesarios para afrontar con éxito el problema, la atención la dirigirá hacia el control del estrés o ansiedad generada por este. En este sentido, la valoración secundaria ejerce importantes repercusiones sobre cualquier proceso de cambio. Es decir, si la atención de los empleados está focalizada en la reducción del estrés o la ansiedad, la capacidad para afrontar el cambio se verá seriamente minimizada. Según los planteamientos anteriormente expuestos, nos lleva a la tercera y última cuestión de la investigación. ¿Una correcta implementación del BSC actúa como moderador incrementando el nivel de expectativas de los empleados y la relación entre las variables? A través de un estudio de caso, se pasan dos encuestas a la totalidad de la plantilla en dos momentos de tiempo con la suficiente distancia para que la implantación del BSC haya calado en la organización. Se define la metodología y el diseño experimental que se va a seguir en este proyecto de investigación, describiendo las variables que intervienen en el modelo propuesto, así como detallando sus escalas de medida y las técnicas de análisis a aplicar. Asimismo, se justifica la utilización de una población de estudio determinada, que nos proporcione los datos necesarios para nuestro trabajo empírico. Finalmente, se aplican para el tratamiento de los datos y el análisis estadístico SPSS y Ecuaciones Estructurales. Se incluye un apartado relativo a las conclusiones, los hallazgos más significativos del trabajo de investigación, las implicaciones para la gestión que conllevan, las limitaciones que se observan en el estudio y las líneas de investigación futuras. RESULTADOS ESPERADOS Con relación al alineamiento directivo buscamos identificar si realmente, o en que grado, el mapa estratégico de una compañía se convierte en una herramienta clave para reducir la ambigüedad causal de los directivos ya que alinea las percepciones de éstos en relación con los objetivos que tienen que ser potenciados en la empresa para mejorar su posición competitiva. Además, sabemos que el BSC es un modelo para la gestión del cambio en las organizaciones, que produce cambios sustanciales en el comportamiento de las personas buscando un mayor conocimiento, implicación, desarrollo de competencias y compromiso de los empleados en la consecución de aquellos factores que son críticos para el éxito de la empresa y su ventaja competitiva. Al proceder al análisis de la evolución de las variables estudiadas a lo largo de los 12 meses transcurridos entre la realización de las dos encuestas, buscamos identificar si realmente se produce una variación positiva y significativa entre las diferentes variables estudiadas y si este comportamiento también se ve influenciado según diferentes tipologías como son las zonas geográficas donde actúa la organización, los tramos de edad de la plantilla o la antigüedad en la empresa. CONCLUSIONES GENERALES El análisis de los modelos mentales se convierte en una herramienta útil de investigación que ayuda a conocer las creencias y percepciones que tienen los directivos respecto de sus organizaciones y como dichas percepciones impactan en los procesos de toma de decisiones. En este sentido, el concepto de alineamiento estratégico es uno de los elementos más importantes que aporta el Balanced Scorecard como modelo de gestión y, por tanto, constituye el objeto fundamental de la primera parte de nuestra investigación. Como ya hemos apuntado a lo largo de nuestro trabajo, consideramos que la estrategia empresarial debe ser contemplada y ejecutada en las organizaciones como un proceso que debe ser desarrollado de manera continua y sistemática, que ayude a los directivos a un mejor entendimiento y capacidad de respuesta ante la velocidad de los cambios que se producen en el entrono. En este sentido, los mapas estratégicos se convierten en una herramienta muy poderosa que ayuda a los directivos a entender, desplegar, comunicar y alinear los objetivos estratégicos de la organización. Por tanto, los resultados de nuestro trabajo ponen de manifiesto que la construcción de los mapas estratégicos ayuda a reducir la ambigüedad causal de los directivos respecto a cuáles son aquellas competencias clave que llevarán a la compañía a posiciones de ventaja competitiva en los mercados. Además, los mapas estratégicos refuerzan los mecanismos de comunicación y coordinación, enfocando y apoyando el liderazgo de los departamentos y equipos con la estrategia de la empresa. Por otra parte, la revisión de la literatura llevada a cabo para la segunda investigación nos confirma la existencia de un consenso generalizado sobre la relación significativa y positiva que existe entre la cultura organizacional y la satisfacción de los empleados cuando se implantan modelos de gestión en las organizaciones. Al igual que también se ha demostrado una relación positiva entre la satisfacción en el trabajo y la percepción que tienen los empleados sobre el alineamiento entre las medidas de desempeño y la estrategia de la organización (Burney y Swanson, 2010). En la segunda parte del trabajo se ha estudiado empíricamente el efecto que provoca en la satisfacción en el trabajo la implantación del Balanced Scorecard. Hasta el momento, la literatura que examina la relación entre la implementación de los sistemas de gestión y el compromiso de los empleados ha sido escasa (Morrow, 1997). Sin embargo, trabajos previos (Dale, 1991) ponen de manifiesto la existencia de una serie de factores que se desencadenan a lo largo del proceso de implantación del Balanced Scorecard, como son: el trabajo en equipo, la comunicación interna, la confianza organizativa y la participación de los empleados. Los resultados de nuestro trabajo evidencian lo expuesto en la literatura. Es decir, un adecuado proceso de implementación del Balanced Scorecard, donde se llevaron a acabo diversas acciones de comunicación interna a lo largo de todo el proceso de implementación, realizando talleres de capacitación a los mandos de la organización y estableciendo equipos de trabajo transversales con participación activa en el proyecto, puede provocar una influencia positiva y significativa sobre las variables estudiadas. En este sentido, la participación activa de los empleados y la información permanente durante el proceso de implementación, podría explicar el incremento significativo del 3,26% en el compromiso afectivo que se produce entre las dos encuestas realizadas, tal y como afirman algunos autores (Osland, 1997; Ooi et al., 2006; Karia, 1999). Los planes de capacitación y la asunción de nuevas responsabilidades se ven reflejadas en un incremento también significativo en el compromiso normativo. Según Scholl (1981), estas acciones dirigidas a los empleados crea una sensación de corresponder con la organización. Con relación a la satisfacción de los empleados con la supervisión, los resultados obtenidos en nuestro trabajo confirman lo expuesto en la literatura; pudiendo ser justificado por el establecimiento de un proceso de reuniones específicas por departamento, para el establecimiento y fijación de los objetivos y medidas de desempeño a alcanzar, vinculados con los objetivos estratégicos de la compañía. Por tanto, la correcta implantación del Balanced Scorecard aporta a los empleados de la organización un mayor conocimiento y comprensión sobre los factores que son críticos para la compañía, estableciendo los mecanismos para la medición del rendimiento, tanto individual como organizacional, así como los procesos de feedback para el aprendizaje y la mejora continua, provocando un aumento de la capacidad de trabajo de los empleados y dando como resultado una mayor productividad. La tercera y última parte de la investigación analiza la influencia que tiene la implantación del Balanced Scorecard en las relaciones existentes entre los constructos: compromiso (Afectivo, Normativo y Calculado), clima organizacional, dedicación al trabajo, satisfacción con el trabajo y satisfacción de los empleados con la supervisión. Los resultados obtenidos confirman el efecto positivo que la implantación del BSC tiene en la relación entre el clima organizativo y el compromiso organizacional. Este incremento puede ser justificado por la información que aporta el Balanced Scorecard sobre las medidas de rendimiento de los empleados, permitiendo a los empleados y jefes la comparación entre los diferentes niveles de rendimiento, fomentando la competitividad y el desempeño. El impacto que provoca la satisfacción con la supervisión en el compromiso organizativo también se ve influenciado de forma positiva y significativa. En este caso, en un 56% tras la implementación. El Balanced Scorecard permite mejorar los procesos de feedback, facilitando la opinión de los empleados en el establecimiento de los objetivos y metas, reduciendo así la ambigüedad entre lo esperado y lo real, aumentando la satisfacción de los empleados con la evaluación y el esfuerzo. La satisfacción con el trabajo también provoca un incremento positivo y significativo en el compromiso en un 41% tras la implantación. Es decir, el Balanced Scorecard como herramienta de gestión y planificación permite a los empleados desarrollar diferentes actividades y participar en nuevos proyectos, enriqueciendo los puestos de trabajo y dotándolos de más independencia y empowerment. En nuestro objeto de investigación y según ¿The Appraisal Theory¿ las valoraciones que dan los empleados a determinados eventos del entorno de trabajo se ven condicionadas por la ambigüedad y el estrés, y a su vez afectadas por los objetivos y metas, tanto de la organización como de los empleados. Según Lazarus (1999) el proceso de valoración contempla dos actos, primario y secundario, que actúan de manera interrelacionada y dependiente. En nuestra opinión, la implementación del Balanced Scorecard afecta directamente tanto a la valoración primaria como a la secundaria. Respecto a la valoración primaria, esta se ve afectada a través de la relevancia de los objetivos. Es decir, la congruencia o incongruencia de los objetivos y el grado de implicación que esta situación tiene en el empleado. La valoración secundaria se ve afectada por la capacidad del empleado para gestionar en su propio beneficio esa situación relevante. En este sentido, el Balanced Scorecard aporta al empleado mayor potencial para afrontar tanto la situación como las expectativas futuras. A nuestro juicio, estos resultados aportan una importante implicación para la gestión empresarial. La implementación del Balanced Scorecard, no sólo incrementa los niveles de clima laboral, compromiso, satisfacción de los empleados, sino que también intensifica las relaciones causales entre estos constructos, convirtiéndose por tanto en un sistema de gestión de alto valor para la dirección de los recursos humanos en las organizaciones. Tras los resultados obtenidos, podemos considerar que el Balanced Scorecard puede contribuir a reducir el estrés de los empleados al facilitar que los jefes puedan trasladar con mayor claridad y precisión los objetivos, reduciendo así la ambigüedad y, por tanto, aumentando las valoraciones en términos de consecución de objetivos, metas, beneficios y bienestar de las variables analizadas y las relaciones existentes entre ellas. Las conclusiones obtenidas en las tres investigaciones realizadas, nos permite identificar varias líneas futuras de investigación. En este sentido, con relación al alineamiento de los directivos con el mapa estratégico se podría analizar la distancia existente entre el mapa estratégico y los niveles jerárquicos inferiores en la organización. Respecto al efecto que la implantación del Balanced Scorecard tiene sobre las variables estudiadas, se podría contemplar el impacto que estas tienen sobre el desempeño, tanto individual como organizacional. Considerando que una de las principales limitaciones de nuestra investigación es el tamaño de la muestra, se podría analizar las consecuencias de la implantación del Balanced Scorecard en diferentes empresas a través de un análisis multinivel. REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS Burney, L.L. y Swanson, N.J. (2010). ¿The relationship between Balanced Scorecard Charactreristics and Managers¿Job satisfaction¿, Journal of Managerial Issues. 22(2), 166. Calori, Gerry Johnson, Phillippe Sarnin, (1994). Ceos' cognitive maps and the scope of the organization. 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